Plan Estratégico Institucional 2016-2019

    

 

 

Unidad de Planificación Institucional

Abril de 2016

 

 

 

 

 

                                                                                                                                  

 

 

 

Índice de contenido

I.      Acrónimos 5

II.    Introducción_ 6

2.1.     Antecedentes. 6

2.2.     Diagnóstico institucional 7

2.2.1.     Análisis de tendencias relevantes del entorno interno y externo. 7

2.2.1.1.     Análisis externo. 7

2.2.1.2.     Análisis interno. 13

III.   Metodología para la formulación del nuevo plan estratégico_ 23

3.1.     Definición de misión, visión y valores. 24

3.1.1.     Desarrollo de la misión. 24

3.1.2.     Desarrollo de la visión. 24

3.1.3.     Definición de valores. 25

3.2.     Análisis FODA, grupos de interés y propuesta de valor 25

3.2.1.     Análisis FODA. 25

3.2.2.     Grupos de interés. 26

3.2.3.     Propuesta de valor para los grupos de interés. 26

3.3.     Determinar objetivos estratégicos, indicadores y metas. 27

3.3.1.     Objetivos estratégicos. 27

3.3.2.     Indicadores. 27

3.3.3.     Metas. 29

3.3.4.     Asignar peso a los objetivos estratégicos. 30

3.4.     Determinar los proyectos y acciones (iniciativas estratégicas) 30

3.4.1.     Definir ficha de objetivos y mapa de responsabilidades. 32

3.4.2.     Definir presupuesto estratégico requerido. 34

3.5.     Documentación y socialización del plan estratégico. 35

IV.   Formulación del nuevo plan estratégico_ 35

4.1.     Misión. 35

4.2.     Visión. 35

4.3.     Valores. 36

4.4.     Grupos de interés y propuesta de valor 37

4.5.     Objetivos estratégicos. 39

4.6.     Mapa estratégico. 52

4.7.     Metas. 53

4.8.     Iniciativas estratégicas. 57

4.9.     Plan operativo. 69

4.10.       Factores de riesgo y acciones de mitigación. 87

V.     Conclusiones y recomendaciones 100

VI.   Bibliografía_ 101

 

 

Índice de Tablas

Tabla 1 Principales retos del sector vivienda definidos en el PND 2015-2018. 8

Tabla 2 Características de los hogares por nivel de pobreza. 10

Tabla 3 Total de viviendas ocupadas y total de ocupantes por tenencia de vivienda. 11

Tabla 4 Análisis FODA para el Capital Humano. 15

Tabla 5 Análisis FODA para el Capital Organizacional 16

Tabla 6 Análisis FODA para el Capital Informático. 17

Tabla 7 Análisis FODA para Procesos Internos. 18

Tabla 8 Análisis FODA para Perspectiva Financiera. 20

Tabla 9 Análisis FODA para Grupos de Interés. 21

Tabla 10 Criterios para la evaluación de la propuesta de la visión. 25

Tabla 11 Tipos de indicadores de desempeño. 28

Tabla 12 Preguntas para ayudar en la definición de los proyectos y acciones estratégicas. 32

Tabla 13 Resultados de la evaluación de la nueva propuesta de visión. 36

Tabla 14 Grupos de interés del BANHVI 37

Tabla 15 Propuesta de valor a Grupos de Interés del BANHVI 38

Tabla 16 Metas para los objetivos de capacidad organizacional 53

Tabla 17 Metas para los objetivos de procesos internos. 54

Tabla 18 Metas para los objetivos financieros. 56

Tabla 19 Metas para los objetivos de grupos de interés. 57

Tabla 20 Plan operativo anual al 2019. 71

Tabla 21 Factores de riesgo y medidas de mitigación. 89

 

 

 

Índice de Figuras

Figura 1 Metodología para la formulación del nuevo plan estratégico del BANHVI 23

Figura 2 Variables del análisis FODA.. 26

Figura 3 Relación entre objetivos estratégicos, proyectos y acciones estratégicas. 31

Figura 4 Ejemplo de ficha de un objetivo estratégico. 33

Figura 5 Ejemplo de mapa estratégico. 34

Figura 6 Factores comunes que desean los grupos de interés. 39

Figura 7 Separación entre el Plan Estratégico y el Plan de Acción. 40

Figura 8 El puente en el Plan Estratégico. 41

Figura 9 El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 42

Figura 10 Mapa estratégico con objetivos estratégicos propuestos. 52

Figura 11 Relación entre objetivos estratégicos, proyectos y acciones estratégicas. 70

 

 

 

 

 

I.        Acrónimos

BANHVI	Banco Hipotecario de la Vivienda
BCCR	Banco Central de Costa Rica
BSC	Balanced Scorecard
CGR	Contraloría General de la República
CMI	Cuadro de Mando Integral
CNE	Comisión Nacional de Emergencias
CONASSIF	Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero
EA	Entidades autorizadas
FODA	Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
FUPROVI	Fundación Promotora de Vivienda
GCR	Gobierno de Costa Rica
INEC	Instituto Nacional de Estadística y Censos
MIVAH	Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos
PE	Plan Estratégico
PIB	Producto Interno Bruto
PND	Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018
SFNV	Sistema Financiero Nacional para la Vivienda
TBP	Tasa Básica Pasiva
TIC	Tecnologías de Información y Comunicación
TPM	Tasa de Política Monetaria

 

 

II.        Introducción

Este informe tiene como objetivo presentar el documento con el diagnóstico institucional y el avance a la fecha en el desarrollo del marco estratégico institucional, conforme a lo solicitado en el cartel respectivo, que dará forma a lo que será el nuevo plan estratégico del BANHVI.

 

2.1.            Antecedentes

El Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI) fue fundado en el año de 1987 como un banco de segundo piso. Su creación queda establecida  en el artículo N°4 de la Ley N°7052 Ley del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda y Creación del BANHVI, como una entidad de derecho público de carácter no estatal, con personalidad jurídica, con patrimonio propio y autonomía administrativa, que será el ente rector del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV).

El mismo artículo de la ley indica que la entidad estará bajo la supervisión de la Auditoría General de Bancos y será fiscalizada por la Contraloría General de la República (CGR).

Entre sus responsabilidades están administrar los recursos asignados por la Ley para invertirlos en Bonos de Vivienda, supervisar la distribución y uso de estos recursos y gestionar mediante productos financieros, nuevos ingresos para garantizar la sostenibilidad al SFNV, tal como se indica en su página web.

Al ser un banco de segundo piso, no se atiende a las personas o familias directamente, sino que esto se lleva a cabo a través de las entidades autorizadas (EA) que tiene el banco.

En cumplimiento con el proceso de seguimiento al Plan Estratégico Institucional 2012-2015 y su evaluación en relación con los objetivos estratégicos planteados, le corresponde a la institución realizar una actualización de dicho plan, considerando la finalización del período establecido del mismo, así como la necesidad de encausar para los próximos años las estrategias en el marco de la actualización del Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018 (PND), los factores del entorno externo e interno de la institución y del SFNV, la regulación y supervisión prudencial y en general la actualización de los lineamientos estratégicos que considere replantear y adoptar el nuevo Órgano Director.

 

 

2.2.            Diagnóstico institucional

 

2.2.1.      Análisis de tendencias relevantes del entorno interno y externo

 

2.2.1.1.            Análisis externo

Para realizar un análisis integral de las tendencias relevantes al entorno externo, se utilizó la técnica PESTEL para analizar los factores políticos-legales, económicos, socio-culturales, tecnológicos y ambientales, que contribuye a entender de mejor manera el contexto del BANHVI con su entorno exterior.

a.       Perspectivas político-legal

Costa Rica tuvo un cambio de gobierno en el 2014 que representó un rompimiento al bipartidismo que venía imperando desde décadas atrás. Con el cambio de gobierno, se han establecido nuevas iniciativas y prioridades para diferentes sectores, que han quedado plasmadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018, nombrado “Alberto Cañas Escalante”.

El 2015 fue un año donde que presentó situaciones externas que ameritaron al BANHVI emprender acciones para afrontarlas. Entre estas se menciona un informe emitido por la Contraloría General de la República a inicios del año, señalando falencias del SFNV principalmente en lo concerniente a la selección de familias beneficiadas, donde no existe un análisis sustentado para elegirlas (FUPROVI, 2015). Esta situación amerito que instituciones como el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) así como el BANHVI y sus EA, hayan tenido que trabajar con el fin de subsanar los señalamientos presentados en este informe, siendo este un reto por resolver, y que el BANHVI, como ente rector del sistema, ha puesto ya atención.

Adicionalmente Coopeaserrí, EA con la que BANHVI trabajaba, fue intervenida por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF) por mal manejo financiero, congelando los recursos que ingresaran o estuvieran a nombre de la cooperativa. Esta situación ameritó que el BANHVI tomara las medidas legales correspondientes para que los beneficiarios de los fondos tramitados con esta entidad no se vieran afectados, a través de una solicitud planteada a la CGR para obtener su visto bueno de girar nuevamente los recursos a otra EA del banco.

En cuanto al sector vivienda, el Gobierno de Costa Rica (GCR) a través del PND 2015-2018 ha definido tres retos principales para el sector:

 

Tabla 1 Principales retos del sector vivienda definidos en el PND 2015-2018

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018

Los principales problemas a resolver definidos en este plan radican en atender las necesidades de vivienda para los diferentes estratos de la sociedad costarricense, así como a resolver el tema de los asentamientos humanos que no cuentan con una debida planificación.

Para esto, se han definido en este plan las metas de reducción para el 2018 de 9,600 necesidades de vivienda para la población con necesidades extremas, 30,400 de demanda insatisfecha para población de clase media atendida, y de 20 proyectos que cuenten con una debida planificación.

En estos tres retos el BANHVI juega un papel muy importante para coadyuvar en la consecución de estos objetivos, al ser un actor del SFNV y más aún por su papel de ente rector del sistema.

 

b.      Perspectivas económicas

Con base en la revisión al Programa Macroeconómico 2015-2016 del Banco Central de Costa Rica, al primer semestre del 2015 se han presentado cambios en la economía mundial hacia un crecimiento moderado y heterogéneo, el cual se ha caracterizado por una disminución en los precios de las materias primas (principalmente hidrocarburos).

Ha habido afectaciones en los mercados internacionales principalmente por la situación de Grecia y por la incertidumbre respecto a las fechas en las que van a subir las tasas de interés en los Estados Unidos[1], así como a ajustes en las bolsas de valores asiáticas.

A un ámbito interno de Costa Rica, la revisión del programa menciona que para el primer trimestre la inflación se ubicó por debajo del 4% ± 1%, y se prevé que esta condición continúe en el segundo semestre del año.

Menciona además un crecimiento de un 2.5% de la actividad económica la cual representa una desaceleración de la economía, en parte por los efectos negativos del fenómeno de El Niño sobre la producción interna y la disminución en las ventas al exterior de los productos de alta tecnología (efecto INTEL).

La tasa básica pasiva (TBP), que venía presentando una tendencia a la baja, presentó un crecimiento a partir del 10 de setiembre del 2015 de un 6.55%, producto de una mayor liquidez en los bancos para la colocación de créditos, así como a que el GCR tampoco ha presionado las tasas gracias a que cuenta con los fondos del eurobono que colocó en el mes de abril. El Banco Central de Costa Rica (BCCR) estima que la Tasa de Política Monetaria (TPM) continúe a la baja considerando que el sistema financiero se mantenga ajustando las tasas de interés en colones a esa misma tendencia.

Respecto al tipo de cambio, se ha presentado una relativa estabilidad cambiaria que el BCCR aduce a una mejora en los términos de intercambio que ha incrementado la disponibilidad de divisas en el mercado cambiario costarricense.

Es importante mencionar que para el primer semestre 2015 el déficit del Gobierno Central fue del 2.8% del PIB, el cual fue abordado a través de la colocación de deuda interna en el sector privado y en el sistema financiero.

El Gobierno Central, a raíz de las condiciones anteriores, decidió mantener la meta de inflación del 4% ± 1%. Así mismo, se cita de la revisión al Programa Macroeconómico 2015-2016 que para cumplir con los objetivos planteados en la revisión del programa, se mantendrá el tono de las medidas de la política monetaria:

·         Reducir la Tasa de política monetaria en 50 p.b., para ubicarla en 3,0% anual a partir del 31 de julio. Con ello esta tasa de referencia acumula una disminución de 225 p.b. en lo que transcurre del año. Mantener la tasa de encaje mínimo legal en 15%, aplicable para operaciones en colones y en moneda extranjera.

·         Seguir con la gestión de liquidez, mediante su participación en el MIL.

·         Continuar con la gestión de deuda con el fin de evitar que los vencimientos se traduzcan en excesos monetarios que comprometan el logro de los objetivos planteados.

·         Mantener el programa de compra de divisas autorizado en enero pasado (hasta EUA$800 millones) que busca mejorar la posición en reservas internacionales.

·         Gestionar las divisas para el sector público, según lo dispuesto por el Directorio en el artículo 10 de la sesión 5651-2014 e intervenir en el mercado cambiario con el fin de evitar fluctuaciones violentas en el tipo de cambio, sin que ello interrumpa la tendencia que dictan las variables que en el mediano plazo determinan este macroprecio.

 

c.       Perspectivas socio-culturales

En el tema socio-cultural relacionado a vivienda y urbanismo, destaca la renovación urbana que se ha venido presentando en los últimos años, donde han aparecido mayor cantidad de soluciones habitacionales de tipo vertical y de construcción de edificios de uso mixto (que integran comercios, residencias y oficinas).

Según datos del INEC, a julio de 2014 habían en el país 1,170,634 personas viviendo en condiciones de pobreza, de los cuales un 29% vivían en condiciones de extrema pobreza y cuyo ingreso per cápita era apenas de 24,845 colones, y casi la mitad tenían como jefes de hogar a una mujer, tal y como se observa en la tabla siguiente.

Tabla 2 Características de los hogares por nivel de pobreza

        Fuente: Encuesta Nacional de Hogares 2014, INEC.

Considerando el rol del BANHVI dentro del SFNV, y que uno de sus servicios va dirigido a población de estratos más bajos, estas estadísticas representan un reto y a la vez, una oportunidad para el banco y para todo el SFNV en general, para contribuir a revertir esta situación.

Con base en resultados de la Encuesta a Hogares realizada por el INEC en el 2014, a julio de ese año habían contabilizadas en el país 1,399,271 viviendas, de las cuales un 62% correspondían a vivienda propia totalmente pagada, 10% a vivienda propia pagada a plazos, 19% a vivienda alquilada, 1% a viviendas en precario y 8% correspondían a otro tipo de tenencia[2].

Los datos que sustentan estos resultados se presentan en la tabla siguiente.

Tabla 3 Total de viviendas ocupadas y total de ocupantes por tenencia de vivienda

Tipo		Zona		Total país
		Urbana	Rural
Propia totalmente pagada	Viviendas	615 538	254 619	870 157
	Ocupantes	2 097 741	883 939	2 981 680
Propia pagando a plazos	Viviendas	113 232	26 073	139 305
	Ocupantes	411 755	96 066	507 821
Alquilada	Viviendas	225 367	40 136	265 503
	Ocupantes	723 985	134 481	858 466
En precario	Viviendas	12 231	1 667	13 898
	Ocupantes	51 239	6 526	57 765
Otra tenencia	Viviendas	56 143	54 265	110 408
	Ocupantes	185 082	181 284	366 366
Total	Viviendas	1 022 511	376 760	1 399 271
	Ocupantes	3 469 802	1 302 296	4 772 098

Fuente: Encuesta Nacional de Hogares 2014, INEC.

La tabla anterior no desagrega un nivel de detalle que permita determinar la cantidad de personas con necesidades de vivienda, considerando que parte de los ocupantes de las diferentes categorías pueden estar requiriendo de una casa propia, pero no cuentan con los medios para adquirirla. No obstante, sirve de referencia para obtener un panorama de la situación de vivienda actual del país, en cuanto al tipo de tenencia.

Dentro de la perspectiva socio-cultural, es importante mencionar la situación de la clase media costarricense, que es la de mayor tamaño, y que por varios años ha demandado la necesidad de oferta de proyectos para la vivienda dirigida a ella.

Según se destaca en el PND 2015-2018, parte de la problemática existente para la clase media radica en que sus ingresos líquidos limitan la capacidad de endeudamiento, y por ende, se dificulte en algunos casos el acceso al crédito para la vivienda. De igual manera, se señala que existe una escasa o nula capacidad de ahorro, que limita la posibilidad de que cuenten con la prima requerida para obtener financiamiento con alguna entidad bancaria para la construcción o adquisición de una vivienda propia.

Por tales motivos, el PND 2015-2018 plantea tres retos a atender en el tema de vivienda que se mencionaron con anterioridad, y cuya prioridad es reducir el déficit habitacional del país

d.      Perspectivas tecnológicas

El aspecto tecnológico en el sector vivienda es un factor a tener en cuenta, tomando en consideración la oportunidad de aprovechar nuevas tecnologías y materiales que permitan una reducción en el precio de las construcciones.

La Fundación Promotora de Vivienda (FUPROVI), destaca en su último informe del “Entorno del Sector Vivienda y Urbanismo” nuevas iniciativas orientadas a lograr una mejora tecnológica en el tema de la construcción, específicamente para el sector vivienda. Ejemplo de esto fue el lanzamiento del “Excellence Design for Greater Efficiencies”, ocurrido en el Congreso de Construcción Sostenible, el cual certifica aquellos proyectos constructivos que se desarrollen con un consumo de energía, agua y materiales menores al 20% de los parámetros nacionales, brindando además respaldo a los créditos verdes.

Señala también la tendencia a reutilizar contenedores para fabricar viviendas, donde el material cuenta con características muy resistentes y podría reducir la inversión hasta en un 30%, minimizando además el tiempo de construcción e impacto ambiental.

El uso de la madera, a pesar de que en las últimas décadas ha sido sustituida por otros materiales, posee la ventaja de contar con alta resistencia sísmica, facilidad para trabajarlo, buena adaptabilidad estructural y espacial, facilidad para conseguir los materiales, fijación de CO2 y puede llegar a reducir el costo de construcción en hasta un 20%.

Aun así, el uso del concreto y metal continúa siendo el más utilizado para la construcción de casas y edificios, aunado a mejoras que reducen el tiempo de construcción, tales como el uso de materiales prefabricados.

En otro ámbito, la digitalización de la información y las tendencias de los usuarios cada día más en la utilización de nuevas tecnologías de Internet y dispositivos móviles ha generado la necesidad de que las instituciones puedan ofrecer una mayor variedad de servicios a través de la web, que contribuyan a facilitar trámites, dar mayor agilidad al servicio y facilitar el acceso a estos por parte de los usuarios demandantes.

Las instituciones públicas no escapan a este tema, y durante los últimos años se ha tratado de ofrecer servicios en línea para trámites como la aprobación de planos constructivos, solicitudes de préstamo, trámites de permisos municipales, entre otros.

En este sentido, para el BANHVI debe ser de importancia poder contar con la capacidad de respuesta suficiente que le permita seguir el ritmo de las nuevas tecnologías, y ofrecerle a sus usuarios o grupos de interés mayor facilidad a través del uso de este tipo de herramientas.

e.      Perspectivas ambientales

A nivel ambiental, hay que destacar que Costa Rica está ubicado en una zona tropical y sísmica, donde está expuesta a las fuerzas del medio ambiente.

Si bien el tema de temblores afecta al país a lo largo del año, mejoras en la calidad de construcción ha permitido que los daños en infraestructura hayan ido disminuyendo a lo largo de los años.

La época lluviosa junto con la temporada de huracanes, es tal vez la que en estos momentos trae consigo más daños a infraestructura en diferentes zonas del país, afectando a su vez los hogares de muchas familias. Ejemplo de ello fue el temporal que ocurrió en la región Huetar Atlántico a mediados del 2015 que ocasionó la inundación de al menos 120 viviendas, puentes colapsados, carreteras afectadas y ríos desbordados, tal y como lo describe el informe de FUPROVI mencionado con anterioridad.

En muchos casos ha habido familias que se han quedado sin una vivienda a raíz de estos eventos, y que demandan al Gobierno de ayuda para solventar esta situación, como sucedió con los damnificados por el huracán Mitch hace 20 años, y que en el 2000 invadieron un terreno propiedad de la CNE, y que en el 2012 fueron desalojados.

 

2.2.1.2.            Análisis interno

El análisis interno del banco se llevó a cabo utilizando la metodología del FODA, para determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas institucionales. Para ello se realizó una sesión de trabajo con diferentes funcionarios elegidos por el banco, en un taller que tuvo lugar el 13 de agosto de 2015.

Es importante señalar que los resultados de este análisis, además de brindar una visión del contexto interno actual de la institución, sirven como insumo para determinar objetivos para el nuevo plan estratégico.

Para enriquecer el ejercicio, los funcionarios fueron asignados en grupos de trabajo según las perspectivas del CMI, de manera que la realización del análisis FODA se hiciera enfocado a cada una de estas perspectivas. En el caso de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, se subdividió en:

 

·         Capital Organizacional

·         Capital Humano

·         Capital Informático

A continuación se presentan los resultados obtenidos con el análisis FODA, de acuerdo a las perspectivas del CMI.

a.       Aprendizaje y crecimiento: Capital Humano

En el tema de capital humano, destacan elementos fuertes de la institución relacionados a personal experimentado que está identificado con la institución, lo que debe de poder traducirse en un mayor compromiso hacia la gestión que realiza la institución.

No obstante, hay oportunidades de mejora en aspectos como las cargas de trabajo, cuadros de sucesión y categorías iguales pero con requisitos diferentes, que genera percepciones a lo interno del banco que pueden llegar desestimular a una parte de los funcionarios, perjudicando fortalezas logradas como la mencionada anteriormente.

Así mismo, hay oportunidades que se pueden aprovechar tales como el ingreso de personal nuevo que refresque las ideas a lo interno de la institución, de manera que se vea reflejado en la mejora continua de los procesos y servicios que ofrece la institución.

A nivel de amenazas se menciona factores externos como cambios en políticas estatales para reducción de presupuesto que puedan afectar aspectos como capacitación o contratación de personal, llegando a perjudicar iniciativas de mejora a lo interno de la entidad.

La tabla siguiente muestra la totalidad de factores identificados en este tema.

 

Tabla 4 Análisis FODA para el Capital Humano

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

 

b.      Aprendizaje y crecimiento: Capital Organizacional

En cuanto al punto de vista de la organización, destaca como fortaleza la estabilidad laboral de la institución, donde gran parte del personal cuenta con varios años de estar trabajando en el banco, lo que les permite tener un mayor conocimiento del mismo. Esta fortaleza puede estar relacionada con la de capital humano que hacía referencia a la identificación que siente el personal hacia la institución.

Respecto a debilidades identificadas, destaca una alta resistencia al cambio y la lentitud a nivel de toma de decisiones. Este es un tema que surgió tanto en entrevistas realizadas a funcionarios, como en las sesiones de trabajo realizadas, y que tiene una alta relevancia considerando que existe la percepción de mejorar y agilizar los procesos sustantivos de la institución.

Se ve como oportunidad mejorar la relación e integración de trabajo con las EA, buscando a su vez disminuir el efecto de la debilidad anterior; y como amenaza principal se señalan cambios en la integración de la Junta Directiva que en períodos anteriores ha afectado la capacidad organizacional de la institución por los cambios de visión en la gestión del banco.

El resultado completo con los aportes para esta perspectiva se presenta a continuación.

Tabla 5 Análisis FODA para el Capital Organizacional

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

 

c.       Aprendizaje y crecimiento: Capital Informático

El último componente de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del CMI se refiere al capital informático.

Sobre este tema los funcionarios del BANHVI destacan como fortalezas la robustez del Departamento de TI y el presupuesto con que este cuenta.

En cuanto a oportunidades de mejora se desprende la dependencia de proveedores externos y la ausencia de sistemas modernos que apoyen los procesos sustantivos del banco, aspecto que también guarda relación con lo manifestado por los funcionarios acerca de la necesidad de mejorar y agilizar los procesos internos de la institución.

Relacionado a lo anterior, se identificó como una oportunidad el aprovechamiento de tecnología de punta, teniendo presente que una de las amenazas que enfrenta la institución en este tema está relacionado a la obsolescencia de las plataformas tecnológicas del banco.

La tabla siguiente resume los resultados obtenidos para el capital informático.

Tabla 6 Análisis FODA para el Capital Informático

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

d.      Procesos internos

Subiendo de perspectiva del CMI, se tiene la referente a los procesos internos de la institución, que como se entenderá, es una de las más importantes considerando que son los que soportan los servicios que ofrece la institución.

Como fortaleza principal se menciona la disponibilidad de recursos con los que el BANHVI cuenta, principalmente para el subsidio de bonos, así como la existencia de una serie de comités que apoyan los procesos de control de la entidad.

Sin embargo se identificó como una de las principales debilidades la falta de documentación de los procesos e indicadores de medición, así como a la falta de automatización de algunos procesos sustantivos. En este sentido, se manifestó que el banco entró en un proceso de certificación ISO 9001 para mejorar su sistema de gestión de calidad, y a través de este, se busca solventar esta necesidad, aprovechando también diseñar una organización gestionada por procesos.

Dentro de las oportunidades se pueden mencionar el aprovechamiento de una mejor plataforma tecnológica, que contribuya a mejorar la toma de decisiones y la velocidad de ejecución de los procesos.

Como amenazas destacan las decisiones políticas que en algunos casos han generado algún tipo de inconveniencia a lo interno, y las entidades autorizadas que no operan de una forma eficiente, generando más trabajo para la institución por temas de revisión de la información que envían estas instituciones.

Se presentan a continuación los resultados completos los aportes hechos para el análisis FODA de los procesos internos del BANHVI.

Tabla 7 Análisis FODA para Procesos Internos

Fortalezas: Disponibilidad de recursos para bono (subsidio) Se cuenta con una base tecnológica adecuada Procesos de control establecidos Comités participantes en procesos de control

Debilidades: No están definidos (documentados) los procesos No hay indicadores de medición Falta de automatización Especialización en puestos específicos clave Conformidad con los procesos y productos Distribución de personal y poco equitativa en los procesos fundamentales No se le da suficiente peso a las debilidades reportadas por mandos medios

Oportunidades: Aprovechamiento de plataforma tecnológica Mejor canalización de recursos del subsidio Toma de decisiones basadas en la administración del riesgo Mejorar velocidad de ejecución de los procesos Rotación de personal Desarrollo de un proceso para financiamiento y creación de soluciones para clase media Retomar el rol de ente rector Modificar mecanismo de giro de recursos (avance de obras)

Amenazas: Decisiones políticas inconvenientes Reducción del presupuesto asignado al BANHVI Existen entidades autorizadas que no operan Existen entidades autorizadas que generan más trabajo que lo que producen

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

 

e.      Financiero

La perspectiva financiera, en el caso del BANHVI, es de especial interés por la naturaleza de sus funciones.

En esta perspectiva destacan fortalezas que posee el banco como contar con la garantía del Estado y una suficiencia patrimonial amplia, por mencionar algunos ejemplos, que le permite ser una opción para las entidades que requieren ser proveídas de recursos financieros.

Se debe trabajar en mejorar aspectos relacionados a una mayor claridad en cuanto a los objetivos de intermediación, que tomando como base las entrevistas realizadas y opiniones recabadas en las sesiones de trabajo, no hay una visión claramente establecida acerca de lo que se quiere para el BANHVI en este tema. Así mismo, se indicó también la necesidad de contar con una estrategia de mercadeo que permita mejorar la colocación de recursos.

Entre las oportunidades identificadas está la posibilidad de captar recursos externos y aprovechar la oferta limitada de vivienda de clase media, así como gestionar la opción de recuperación de bonos.

En cuanto a amenazas presentes en este tema, los funcionarios mencionan la injerencia política y de grupos de presión, así como cambios normativos que pueden llegar a afectar la gestión del banco.

La tabla siguiente resume los principales elementos identificados.

Tabla 8 Análisis FODA para Perspectiva Financiera

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

 

f.        Grupos de interés

La última perspectiva a la que se le realizó el análisis FODA fue a la de los grupos de interés.

Entre las fortalezas que el banco ofrece a los grupos de interés, se mencionaron aspectos como las calificaciones de SUGEF y el ingreso de recursos fijos establecidos por ley, aunando al hecho de que el BANHVI es el ente rector del SFNV.

Aun así existen oportunidades de mejora en la imagen de la institución, por factores como solicitudes de requisitos no formales a las EA, y a la ausencia de empoderamiento para la selección de los beneficiarios finales, tema que ha sido señalado en un informe de la CGR y que no deja de afectar en alguna medida la imagen del BANHVI ante la opinión pública.

Se identificaron oportunidades a ser aprovechadas como el aprovechamiento de nuevas tecnologías que permitan una mejor promoción de los productos que ofrece el BANHVI. En este sentido ha habido avances importantes en temas como la página web del BANHVI. No obstante, aún hay muchas oportunidades por explotar en el área de nuevas TIC.

En cuanto a amenazas existentes, se señala la falta de compromiso de algunas EA que afecta la imagen del BANHVI, considerando que muchos de los beneficiarios relacionan directamente al BANHVI con elementos como la entrega de bonos.

La tabla siguiente presenta todas las ideas identificadas por los funcionarios de la institución que participaron en la elaboración de este análisis.

Tabla 9 Análisis FODA para Grupos de Interés

Fuente: Resultado de taller del 13 de agosto 2015 con funcionarios del BANHVI

 

 

 

III.        Metodología para la formulación del nuevo plan estratégico

 

Se presenta la metodología para la formulación del nuevo plan estratégico, misma que fue presentada y aprobada por la institución para su utilización, aplicando el CMI.

La metodología de trabajo contempló talleres con Junta Directiva, Gerencia y jefaturas del BANHVI, cuyo objetivo fue identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas descritas en el apartado anterior, así como determinar y validar lo que será la misión, visión, valores, identificación de grupos de interés y su propuesta de valor, así como las primeras propuestas para los objetivos estratégicos.

La siguiente figura presenta los pasos a seguir para el desarrollo del PE 2016-2019.

Figura 1 Metodología para la formulación del nuevo plan estratégico del BANHVI

La formulación del nuevo plan se planteó ser realizado a través de una serie de sesiones de trabajo tipo taller que se llevará a cabo con los miembros de la Junta Directiva del BANHVI, Gerencia Institucional y Jefaturas, para obtener de ellos las directrices de hacia dónde y cómo visualizan el futuro del BANHVI.

 

3.1.            Definición de misión, visión y valores

El primer paso consistió en establecer la misión, visión y valores del BANHVI. Esto fue realizado en una sesión de trabajo de dos días realizada en el mes de agosto del 2015.

 

3.1.1.      Desarrollo de la misión

La misión es el propósito o la razón de ser de la organización y en instituciones públicas proviene de la ley que dio origen a la creación de la institución.

Una misión debe:

ü  Definir la razón de ser de la institución.

ü  Ser un objetivo claro, que especifique en qué sectores se debe participar y en cuáles no se debe participar, para que unifique los esfuerzos de la organización.

ü  Ser vigorosa, clara, atractiva y llegar al interior de las personas. 

ü  Ser comprendida inmediatamente, porque requiere poca o ninguna explicación. 

3.1.2.      Desarrollo de la visión

La visión define lo que una organización espera llegar a ser en un tiempo determinado. Es el “sueño” o visión compartida para un  futuro específico.

La metodología planteada estableció un espacio de tiempo en la sesión N°3 para dedicarle al desarrollo de esta visión, tomando como las opiniones externadas por los participantes, así como las surgidas de entrevistas a funcionarios.

A efectos de hacer más ordenado este ejercicio y orientarlo a la metodología del CMI (conforme a mejores prácticas de bibliografía), se solicitó a los funcionarios establecer cómo visualizan al BANHVI para cada una de las cuatro perspectivas que componen el CMI:

·         Grupos de interés y ciudadanía

·         Financiero

·         Procesos internos

·         Aprendizaje y crecimiento (capital humano, organizacional y de información)

Para efectos de validación de la propuesta de visión, se establecen una serie de criterios mínimos de evaluación que deben cumplirse. La tabla siguiente presenta un ejemplo de las preguntas que se plantean para obtener la información requerida para el desarrollo de la visión.

 

Tabla 10 Criterios para la evaluación de la propuesta de la visión

 

3.1.3.      Definición de valores

Los valores son las creencias distintivas o fundamentales que una organización plantea; son su brújula interna.

Uno de los aspectos a evaluar es si los valores vigentes de la institución son comprendidos, se viven y no son excesivos en número.

Este componente fue incluido la sesión N°6 a efectos de definir los valores que realmente son de utilidad para el BANHVI. Estos son los estándares que describen cómo se espera que los empleados y la organización se comporten interna y externamente. Sirven como base para las acciones de toma de decisiones e influir en las situaciones cotidianas (Rohm, Wilsey, Perry y Montgomery, 2013).

3.2.            Análisis FODA, grupos de interés y propuesta de valor

El segundo paso corresponde a elaborar un análisis FODA orientado hacia las cuatro perspectivas del CMI, identificar los grupos de interés y definir la propuesta de valor para estos. El abordaje de estos componentes se efectuó entre las sesiones N°6 y N°7.

3.2.1.      Análisis FODA

El análisis FODA, es una metodología de análisis de la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de la institución y de la situación externa (Oportunidades y Amenazas) percibidas, tal y como se observa en la figura 2.

Figura 2 Variables del análisis FODA

Este análisis sirve para detectar temas de interés y aspectos que convienen medir en la organización, y para adaptar el plan estratégico al entorno.

Para facilitar el proceso hacia el CMI, se dividieron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en las cuatro perspectivas del círculo virtuoso en que se basa esta metodología de planeación.

3.2.2.      Grupos de interés

La metodología aprobada consideró un análisis de los grupos de interés para una planeación más exógena, con el fin de establecer posteriormente una propuesta de valor dirigida a estos grupos, incluyendo a la ciudadanía.

La identificación de estos grupos de interés se realizó conjuntamente con el BANHVI en la sesión N°7. Entre los aportes de todos los funcionarios se buscaron comunes denominadores para identificar claramente a estos grupos de interés, así como para establecer el resto de elementos que compondrán el nuevo plan estratégico del BANHVI.

3.2.3.      Propuesta de valor para los grupos de interés

La propuesta de valor describe lo que la institución ofrece a sus grupos de interés. Rohm, Wilsey, Perry y Montgomery (2013) señalan que esta se refiere a la imagen que la organización desea transmitir, y la relación que desea cultivar con estos grupos.

Como se mencionó anteriormente, el abordaje de esta propuesta se efectuó en la sesión N°7.

3.3.            Determinar objetivos estratégicos, indicadores y metas

El tercer paso en la metodología es determinar los objetivos estratégicos, indicadores y metas, se llevaron a cabo en las sesiones N°7 y N°8, y en sesiones posteriores de revisión cuyo fin fue validar y depurar el trabajo efectuado. Las sesiones contemplaron una práctica sobre cómo determinar indicadores, de manera que se preparara al grupo en esta técnica vital para un plan estratégico contemporáneo.

3.3.1.      Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son declaraciones concisas que describen los logros específicos para implementar exitosamente la estrategia. Los objetivos estratégicos creados servirán como puente entre la estrategia de alto nivel seleccionada hacia las medidas de desempeño que se usarán para determinar el progreso hacia las metas. (Niven R, 2002, P.107).

 

Al identificar los objetivos estratégicos más importantes en los que el BANHVI debe centrar su atención y recursos, el CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica, que organiza la información sobre una variedad de mediciones vitales para el logro de la visión.

 

La sesión N°7 fue el foro utilizado para determinar los objetivos estratégicos para el nuevo PE del BANHVI, incorporando las lecciones aprendidas y recomendaciones del equipo consultor acerca de la redacción y formulación de estos objetivos. Estos objetivos junto a sus respectivos indicadores fueron revisados en sesiones posteriores con el Comité de Planeamiento Estratégico del BANHVI.

 

Los objetivos estratégicos se clasificaron según las cuatro perspectivas del CMI, de manera que se construyera el mapa estratégico del BANHVI.

3.3.2.      Indicadores

El CMI trata de traducir la estrategia en objetivos y entonces determinar la mejor manera de medir el logro de ese objetivo (Niven R., 2002, P.109).

 

La manera de medir el logro del objetivo es mediante un indicador de desempeño, que se define como una cuantificación de lo bien que una organización se está desempeñando en lograr sus objetivos estratégicos.

 

Para determinar el indicador a utilizar se examina: ¿Cuál es la meta o número a lograr? ¿Cómo se sabe que se está progresando?

 

Se utilizan diferentes tipos de indicadores de desempeño según sus características. A continuación se presentan algunas descripciones.

Tabla 11 Tipos de indicadores de desempeño

Tipo de indicador	Descripción
Adelantados o de progreso	Indican cambios en una característica de un recurso intangible o un proceso.
Atrasados o de resultados	Para reportes históricos, frecuentemente financieros.
Simples	Miden una sola variable.
Compuestos	Se originan de relaciones matemáticas entre otros indicadores simples o compuestos. Un indicador compuesto debe mostrar el peso ponderado de cada uno de sus factores.

 

Debe determinarse un solo indicador para cada objetivo estratégico, aunque este puede ser compuesto, ya que un solo resultado debe servir para informar si se logró ese objetivo estratégico.

 

A la hora de definir los indicadores de desempeño es indispensable comprobar que estos sean:

 

ü  Medibles: Que se puedan medir, y que además existan o se puedan crear los mecanismos necesarios para su cuantificación.

ü  Específicos: Que se identifiquen con una variable relevante y la represente fielmente, y que midan un solo fenómeno a la vez. Deben permitir un acuerdo general de diferentes actores interesados sobre la interpretación de sus resultados.

ü  Orientados a la acción: Que promuevan la acción en relación a los factores críticos de los objetivos de la organización.

ü  Prácticos: Que los datos puedan ser obtenidos a tiempo, y a un costo razonable (en términos de recursos humanos y financieros) comparados con la utilidad de la información.

ü  Relevantes: Diferenciar entre los muchos triviales y los pocos vitales. Que tengan una relación lo más cercana posible al Objetivo Estratégico y que la relación entre el cumplimiento del objetivo y el indicador sea lo más directo posible.

ü  Verificables objetivamente: Identifican la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada nivel. Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin de que el ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica.

 

Para cada objetivo estratégico definido en la sesión N°7 se procedió a definir un indicador de medición, ya sea simple o compuesto. Dentro de la sesión de trabajo se realizó primero una práctica sobre cómo determinar indicadores a fin de facilitar estas definiciones y lograr un mejor resultado.

 

De igual manera, a los indicadores que se definieron para cada objetivo estratégico se les asignó un dueño o responsable.

 

Los indicadores establecidos deben de poder servir para la toma de decisiones.

3.3.3.      Metas

De acuerdo a la nomenclatura del Mideplan (2007), la meta de un indicador es el desempeño proyectado por el indicador asociado al producto. Desde esta perspectiva, permite medir el avance de los logros de sus productos y el desempeño de estos, establecidos en los objetivos estratégicos. La meta puede estar referida a “medir” los niveles de productos alcanzados, los resultados o bien el avance en la gestión de estos, como los niveles de eficacia y eficiencia esperados.

 

Otra definición es la que dan Rohm, Wilsey, Perry y Montgomery (2013). Las metas o números a lograr se definen como el nivel de desempeño deseado para un periodo específico de tiempo Los mismos autores señalan que las metas seleccionadas deben ser realistas y factibles dado el nivel actual del desempeño, los recursos disponibles para mejorarlo y otros factores que puedan afectar la medición.

 

Una de las observaciones realizadas del PE vigente del BANHVI está relacionada con el hecho de que al no contar los objetivos estratégicos con un indicador para su medición, no es posible medirlos ni establecer una relación causa-efecto entre acciones e indicadores de los objetivos estratégicos.

 

Los indicadores deben venir acompañados de una meta que permita determinar si se logró alcanzar el resultado esperado, por lo que en el Taller N°8 se contempló también establecer una meta o número a lograr para cada indicador.

 

El medir únicamente el avance de acciones y proyectos es una manera de monitorear el portafolio de proyectos, y no de un plan estratégico.

3.3.4.      Asignar peso a los objetivos estratégicos

Posterior a la definición de objetivos estratégicos, el siguiente paso en la metodología consiste en asignar peso a los objetivos estratégicos.

Definir pesos a los objetivos estratégicos es conveniente, considerando su importancia en relación al cumplimiento de la estrategia, ya que pueden definirse objetivos estratégicos que tengan una mayor relevancia para alcanzar la visión de la institución, y por deberían tener un peso mayor.

3.4.            Determinar los proyectos y acciones (iniciativas estratégicas)

Las iniciativas estratégicas se definen como una acción o un grupo de acciones que una organización ejecuta para lograr los objetivos estratégicos. Son grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la empresa, diseñados a ayudar a alcanzar el desempeño deseado (Kaplan y Norton, 2008).

 

La identificación de las iniciativas estratégicas para cada uno de los objetivos planteados, promueve la comunicación, el comportamiento proactivo, el mejoramiento continuo y el logro de las metas planteadas en los objetivos estratégicos propuestos

Estas acciones deben estar enlistadas en el plan operativo y tener respaldo económico en el presupuesto si así se requiere.

 

Los proyectos y acciones estratégicas deben:

 

ü  Estar alineadas con los objetivos estratégicos

ü  Tener una meta o logro cuantificado

ü  Tener un responsable

ü  Tener un plazo para realizarse

 

La relación que existe entre el PE y las perspectivas del CMI, con los objetivos estratégicos e indicadores del desempeño, y el plan de iniciativas estratégicas o plan de acción que permite que los objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazo determinado a través de estas acciones y proyectos, está descrita en la figura 3.

 

        Fuente: Van der Leer S.A.

Figura 3 Relación entre objetivos estratégicos, proyectos y acciones estratégicas

 

Determinar los proyectos y acciones estratégicas con sus fechas de cumplimiento, indicadores y responsables, se abordó en la sesiones N°8, N°9 y N°10, así como en reuniones posteriores con el Comité de Planeación Estratégica.

Para esta sesión las propuestas de iniciativas estratégicas que se realicen deben contemplar responsables, fechas mensuales de cumplimiento, indicadores y que estas sean realmente estratégicas y no operativas, aspectos identificados dentro de las lecciones aprendidas.

Como guía para una definición adecuada de iniciativas estratégicas, se plantean algunas preguntas descritas a continuación en la tabla 12.

 

 

 

 

Tabla 12 Preguntas para ayudar en la definición de los proyectos y acciones estratégicas

Proceso de gestión de iniciativas
1.       Elección de iniciativas estratégicas: ¿Qué iniciativas estratégicas necesita el BANHVI para que cumpla las metas de sus objetivos estratégicos?	Definir la cartera de iniciativas necesarias para cumplir los objetivos planteados
2. Financiamiento de la estrategia: ¿Cómo se van a financiar las iniciativas estratégicas?	Es necesario considerar en el presupuesto, el costo de las iniciativas estratégica (STRATEX)
3. Definición de responsabilidades: ¿Quién liderará la ejecución de las iniciativas estratégicas?	Definir responsabilidades para la ejecución de las iniciativas estratégicas planteadas

 

3.4.1.      Definir ficha de objetivos y mapa de responsabilidades

Conforme a lo señalado en el punto anterior, es preciso que se establezcan responsables para las diferentes acciones estratégicas, así como los encargados de recolectar la información que permita mantener una documentación adecuada de los indicadores.

Para ello se plantea utilizar mapas de responsabilidades con la información detallada para cada uno de los indicadores. En estos mapas debe quedar claro cuál es el objetivo a medir, su indicador, la fórmula para calcular el indicador, su medio de verificación, meta, frecuencia de medición, área y dueño responsable, encargado de recolectar la información y el responsable de fijar la meta.

La figura 4 presenta un ejemplo de cómo podría visualizarse la ficha de un objetivo estratégico con responsabilidades asignadas.

Figura 4 Ejemplo de ficha de un objetivo estratégico

 

De forma coordinada se elaborará un mapa estratégico según las perspectivas del CMI. Se presenta a continuación un ejemplo de un mapa estratégico y su formato.

Figura 5 Ejemplo de mapa estratégico

 

3.4.2.      Definir presupuesto estratégico requerido

Al definir las iniciativas estratégicas requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos definidos, es importante identificar el presupuesto estratégico o STRATEX requerido para llevarlas a cabo.

Este presupuesto se diferencia del presupuesto operativo u OPEX y del presupuesto para inversión de capital o CAPEX, en el hecho de que el primero es aquél que se requiere para poder cumplir con lo establecido en el plan estratégico, y más específicamente con las iniciativas estratégicas determinadas para el logro de los objetivos estratégicos.

Por su parte, el presupuesto operativo u OPEX es el que contiene los fondos requeridos para la operación normal de la institución (por ejemplo para pago de planillas, cuentas de luz, agua, teléfono, suministros, entre otros) y el último es el presupuesto que se utiliza para compras de activos u otro tipo de inversión de capital.

En este sentido, es importante cuando se determinan las iniciativas estratégicas tener claro si estas pueden atenderse con recursos internos (ya contemplados en los presupuestos de OPEX y CAPEX), y cuáles requiere de recursos externos que deben buscarse su financiamiento, y que en esencia se destinarán a conformar el presupuesto estratégico u STRATEX.

3.5.            Documentación y socialización del plan estratégico

Como última etapa de la metodología, una vez realizados las sesiones de formulación del nuevo plan estratégico, se documentará la información recabada en un informe correspondiente al entregable final de esta contratación.

En consecuencia con el plan de trabajo presentado para el primer entregable, se plantea la realización de tres presentaciones del nuevo plan estratégico al Comité de Planeamiento Estratégico del BANHVI, a la Junta Directiva y a los funcionarios de la institución.

 

IV.        Formulación del nuevo plan estratégico

 

Mediante las sesiones de trabajo realizadas para la formulación del plan estratégico del banco, plasmada en la definición de la misión, visión, valores, grupos de interés y propuesta de valor y objetivos estratégicos.

A continuación se describen los resultados obtenidos en cada tema.

4.1.            Misión

La misión establece la razón de ser de la organización. En el caso de las instituciones públicas, esta viene dada por lo que la ley les manda a cumplir.

La propuesta de misión fue abordada en la sesión de trabajo N°6 que contó con la participación de la Junta Directiva del BANHVI, Gerencia General y Jefaturas, así como a la contraparte de la Unidad de Planificación del banco.

Como resultado de esta sesión, se definió y aprobó mantener la misión actual del banco, considerando que mantiene su vigencia y describe con claridad la razón de ser de la institución:

“Somos el ente rector del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda dedicado a disminuir el déficit habitacional del país.”

4.2.            Visión

El siguiente elemento que se abordó fue la revisión y elaboración de la nueva propuesta de visión para el nuevo plan estratégico 2016-2019 del BANHVI.

Similar a los pasos utilizados para determinar la misión, se definió y aprobó una nueva propuesta de visión que se presenta a continuación:

“Ser una institución dedicada a resolver los problemas habitacionales de las familias en pobreza, que ayuda a mejorar los pueblos y ciudades de Costa Rica, con un aumento en su rol de intermediación financiera para facilitar el acceso de vivienda a la clase media.”

Conforme a lo señalado en la metodología, esta propuesta de visión fue sometida a una valoración aplicando diferentes criterios que fueron votados en el plenario del grupo de trabajo elegido por BANHVI para participar en esta sesión de trabajo.

Los resultados se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 13 Resultados de la evaluación de la nueva propuesta de visión

Fuente: Resultados de evaluación realizada con funcionarios del BANHVI en sesión N°6.

 

4.3.            Valores

Los valores del BANHVI fue un tercer elemento que se sometió a revisión para el desarrollo del nuevo plan estratégico.

Con base en la revisión realizada, la nueva propuesta pasa de un total de cinco valores a seis, los cuales se describen a continuación:

1. Servicio: Buscamos permanentemente la satisfacción del usuario, por lo que investigamos y anticipamos sus necesidades para adaptarnos a ellas. Reconocemos su derecho inalienable a recibir un buen trato y un buen producto final -en nuestro caso viviendas-.
2. Honestidad: Expresamos respeto por nosotros mismos y por los demás. Actuamos con base en la verdad, la sabiduría y nuestras tareas son hechas con total rectitud y esmero.
3. Calidad: Impulsamos la excelencia profesional e institucional en nuestros productos, procesos, sistemas, funciones y resultados, así como en nuestras conductas y conocimientos.
4. Eficiencia: Transformamos en resultados tangibles las ideas propuestas, con un mínimo de tiempo y recursos.
5. Solidaridad: Compartimos los intereses de familias necesitadas de vivienda, y somos solidarios con los compañeros de trabajo.
6. Conciencia ambiental: Demostramos conciencia ambiental en las labores encomendadas.

 

4.4.            Grupos de interés y propuesta de valor

Uno de los aspectos que generalmente se suele obviar al elaborar planes estratégicos son los grupos de interés y la propuesta de valor que la organización establece para estos grupos.

La finalidad de incorporar este elemento de forma explícita en la formulación del nuevo PE, es evitar que el proceso se realice de forma endógena, y más bien se piense también en los grupos fuera de la entidad que tienen relación con la institución.

Para estos efectos se realizó una lluvia de ideas para identificar los grupos de interés del BANHVI, los cuales fueron posteriormente consolidados en los que se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 14 Grupos de interés del BANHVI

        Fuente: Resultados de sesión N°7.

 

Una vez identificados estos grupos, el siguiente paso fue establecer la propuesta de valor tomando en consideración los aspectos que estos grupos más valoran o demandan de la institución. La siguiente tabla describe los elementos surgidos de esta sesión de trabajo para cada grupo, la cual sirvió de base para identificar comunes denominadores.

Tabla 15 Propuesta de valor a Grupos de Interés del BANHVI

Tomando como base lo expuesto en la tabla anterior, se procedió a identificar comunes denominadores y validar los elementos más relevantes que conforman la propuesta de valor del BANHVI hacia estos grupos.

En este sentido, se determinó que los grupos de interés del BANHVI demandan en mayor medida soluciones oportunas, calidad en procesos y productos y reglas claras y formales, tal y como se observa en la siguiente figura.

Figura 6 Factores comunes que desean los grupos de interés

 

4.5.            Objetivos estratégicos

Los puntos anteriores formulan la estrategia básica de la organización. La planeación estratégica debe partir de lo definido anteriormente para traducir en objetivos estratégicos lo que la institución requiere efectuar para poder cumplir con su visión y misión.

Para ejecutar esta labor en el BANHVI, se llevó a cabo una sesión de trabajo tomando como insumos los resultados del análisis FODA por perspectivas del CMI desarrollado en sesiones anteriores, de manera que se pudieran establecer propuestas de objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del CMI.

Cabe señalar que el grupo de funcionarios eligió los siguientes nombres para renombrar las perspectivas del CMI:

·         Capacidad organizacional

·         Procesos internos

·         Financiero

·         Grupos de interés

Los participantes de esta sesión se dividieron en grupos de trabajo por perspectivas, donde desarrollaron las propuestas de los objetivos, brindando una descripción que permitiera comprender mejor el objetivo propuesto, así como el resultado deseado para el mismo y una propuesta de indicador de medición. Los resultados de este ejercicio se expusieron ante el grupo para ampliar la discusión al respecto.

Para evitar la separación que se presenta en la siguiente figura, se estableció un proceso que liga el desarrollo de la estrategia: Misión, Visión y Valores con la planificación de la estrategia que incluye el mapa estratégico, indicadores, metas y las iniciativas estratégicas (proyectos y acciones) para lograr los objetivos y metas planteados.

 

Figura 7 Separación entre el Plan Estratégico y el Plan de Acción

 

Es importante mencionar que el BSC es un sistema de gestión estratégica integral que contribuye a transformar la visión y la estrategia en objetivos claros y luego proyectos y acciones concretas denominadas iniciativas estratégicas, por medio de un puente formado por los objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores de desempeño.

En este proceso, se deciden y se vinculan los objetivos estratégicos a las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlos y con ello también se incrementa la retroalimentación y el alineamiento de la organización alrededor de la estrategia como se observa en la siguiente figura:

 

Figura 8 El puente en el Plan Estratégico

Por medio del BSC, se trata de evolucionar de una manera eficiente hacia la implementación de una cultura de medición y control del desempeño, por medio del establecimiento y monitoreo de un grupo vital de objetivos estratégicos, divididos en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, que forman un círculo virtuoso entre estos objetivos.

"El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con la misión de la organización. El BSC (por sus siglas en inglés) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. "(Kaplan & Norton, 1996)

En la siguiente figura se presenta el círculo virtuoso que forman las cuatro perspectivas del BSC, utilizadas para elaborar el plan estratégico del BANHVI.

 

Figura 9 El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación de Van der Leer del libro Balanced Scorecard, Kaplan y Norton (1996)

 

La planeación estratégica por medio del BSC, está enfocada en desarrollar un nuevo conjunto de objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores de desempeño.

Todo sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad. Por lo tanto, al diseñar el BSC, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. Estos parámetros o indicadores de desempeño miden los resultados de los objetivos estratégicos.

La estrategia del BANHVI, es articulada en un mapa estratégico que vincula los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas con una serie de relaciones funcionales de causa - efecto. La construcción de un mapa estratégico implica el entender los aspectos dominantes en las cuatro perspectivas.

Así que, es importante comprender la razón de ser o sea la misión del BANHVI y a dónde se quiere llegar, que se expresa en la Visión, antes de identificar los objetivos necesarios para alcanzarla.

Conforme a la metodología utilizada, se formularon en los talleres de construcción y sesiones de trabajo los objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores y metas, efectuando una descripción de los objetivos, definiendo dueños y fijadores de meta, así como la frecuencia de medición de los indicadores.

Para este fin se elaboraron fichas técnicas para cada uno de los objetivos estratégicos.

A continuación se presentan las fichas técnicas de los objetivos para cada una de las cuatro perspectivas del BSC, así como el peso asignado a cada uno. En este caso, se plantean pesos equitativos para cada objetivo estratégico por perspectiva, los cuales pueden ser valorados y modificados por las autoridades del BANHVI, si así se requiere.

a.       Perspectiva capacidad organizacional

 

 

b.      Perspectiva procesos internos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

c.       Perspectiva financiera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

d.      Perspectiva grupos de interés

 

 

 

 

 

4.6.            Mapa estratégico

Tomando como referencia los objetivos propuestos, se procedió a elaborar un mapa estratégico, que permita ver en un panorama global los objetivos estratégicos y entender la interrelación entre ellos y las perspectivas del BSC.

Se presenta a continuación el mapa estratégico.

 

Figura 10 Mapa estratégico con objetivos estratégicos propuestos

 

 

 

4.7.            Metas

 

Conforme a la metodología aprobada, una vez definidos los objetivos estratégicos e indicadores, se procedió a determinar las metas para cada uno de ellos.

A continuación se presentan las metas para cada uno de los objetivos.

 

a.       Perspectiva de capacidad organizacional

La tabla siguiente presenta las metas para los objetivos estratégicos de la perspectiva de capacidad organizacional.

 

Tabla 16 Metas para los objetivos de capacidad organizacional

 

b.      Perspectiva de procesos internos

La tabla siguiente presenta las metas para los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos internos.

 

 

 

Tabla 17 Metas para los objetivos de procesos internos

 

 

 

c.       Perspectiva financiera

La tabla siguiente presenta las metas para los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera.

 

Tabla 18 Metas para los objetivos financieros

 

 

d.      Perspectiva grupos de interés

La tabla siguiente presenta las metas para los objetivos estratégicos de la perspectiva de grupos de interés.

Tabla 19 Metas para los objetivos de grupos de interés

 

4.8.            Iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas definidas por los colaboradores de BANHVI tienen como propósito lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Como se explicó en la metodología para la formulación del plan estratégico, las iniciativas estratégicas mantienen una relación horizontal con los objetivos estratégicos, en la cual a través de su ejecución se busca lograr el objetivo planteado.

Bajo esta premisa, una vez aprobados los objetivos estratégicos con sus indicadores y metas, los  funcionarios del BANHVI se dieron a la tarea de establecer para cada uno de ellos, las iniciativas estratégicas requeridas para poder lograr el objetivo estratégico que se planteó.

Se realizaron talleres y sesiones de trabajo para revisar y depurar las diferentes propuestas hasta lograr una versión final que quede oficializada y aprobada.

A continuación se presentan las iniciativas estratégicas definidas para cada uno de los objetivos estratégicos, indicando los responsables, fechas de ejecución y en los casos donde aplica, el presupuesto estratégico requerido para su realización.

 

a.       Perspectiva de capacidad organizacional

CO-01. Contar con personal de alto desempeño

 

CO-02. Mejorar la plataforma de TI de acuerdo a las necesidades del negocio

 

CO-03. Implementar los proyectos de TI satisfactoriamente

 

b.      Perspectiva de procesos internos

PI-01. Tramitar con agilidad los subsidios art. 59

 

PI-02. Mejorar los procesos internos para cumplir con los plazos establecidos en la normativa vigente en trámite de proyectos de Art.59

 

PI-03. Tramitar oportunamente los financiamientos

 

PI-04. Ejecutar eficazmente los fondos destinados a bonos comunales

 

PI-05. Mejorar el índice de eficiencia de las Entidades Autorizadas

 

PI-06. Atender oportunamente las recomendaciones de los órganos de control

 

PI-07. Lograr un mayor aprovechamiento de bienes propiedad BANHVI

 

PI-08. Lograr un mayor aprovechamiento de bienes en fideicomiso

 

PI-09. Mejorar el ordenamiento administrativo

 

PI-10. Simplificar los  trámites en el BANHVI y Entidades Autorizadas en lo relacionado al proceso de aprobación de bonos familiares de vivienda y bonos comunales

 

Perspectiva financiera

F-01. Aumentar el saldo de la cartera de crédito

 

F-02. Mejorar la ejecución del presupuesto FOSUVI

 

F-03. Comprometer los montos de proyectos  Art. 59 de los recursos disponibles

 

c.       Perspectiva grupos de interés

G-01. Mejorar el grado de satisfacción de los beneficiarios finales[7]

G-02. Mejorar la percepción del BANHVI ante las entidades autorizadas[8]

 

4.9.            Plan operativo

 

Las iniciativas estratégicas se definen como una acción o un grupo de acciones que una organización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos. Son grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la empresa, diseñados a ayudar a alcanzar el desempeño deseado (Kaplan y Norton, 2008).

 

La identificación de las iniciativas estratégicas para cada uno de los objetivos planteados, promueve la comunicación, el comportamiento proactivo, el mejoramiento continuo y el logro de las metas planteadas en los objetivos estratégicos propuestos

 

Estas acciones deben estar enlistadas en el plan operativo y tener respaldo económico en el presupuesto si así se requiere.

 

Los proyectos y acciones estratégicas deben:

 

ü  Estar alineadas con los objetivos estratégicos

ü  Tener una meta o logro cuantificado

ü  Tener un responsable

ü  Tener un plazo para realizarse

 

La relación que existe entre el PE y las perspectivas del BSC, con los objetivos estratégicos e indicadores del desempeño, y el plan de iniciativas estratégicas o PA que permite que los objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazo determinado a través de estas acciones y proyectos, está descrita en la figura siguiente.

 

Figura 11 Relación entre objetivos estratégicos, proyectos y acciones estratégicas

                   Fuente: Van der Leer S.A.

 

En las sesiones de trabajo realizadas con los funcionarios del BANHVI, se determinaron los proyectos e iniciativas estratégicas con sus fechas de cumplimiento, indicadores de desempeño y responsables, que le permitirá a la institución hacer ejecutar y  operativo el plan estratégico con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos determinados.

Tal y como se observa en la figura anterior, la relación causa efecto horizontal es la que relaciona a las iniciativas estratégicas para lograr los objetivos estratégicos. Se parte de la hipótesis de que las iniciativas planteadas tendrán un impacto en el resultado de los objetivos estratégicos relacionados, aunque en la práctica podría suceder que las iniciativas estratégicas se lleven a cabo y no se refleje algún efecto directo en los resultados del objetivo, lo que requiere de un análisis para verificar las razones por las que no se logró el resultado, entre las cuales podrían estar que las iniciativas no se efectuaron oportunamente, no fueron suficientes y deben de incluirse otras más o se debe de esperar más tiempo para ver el efecto, por mencionar algunas posibles razones.

Tomando como referencia las iniciativas estratégicas presentadas en el punto anterior, se presenta el plan operativo por año con el detalle de las iniciativas que se deberán ejecutar anualmente al 2019.

Tabla 20 Plan operativo anual al 2019

Perspectiva	Objetivo Estratégico	Iniciativa Estratégica	2016	2017	2018	2019
Financiero	F-01. Aumentar el saldo de la cartera de crédito	Revisión de condiciones y requisitos de los programas de financiamiento vigentes	X	X	X	X
		Propuesta de ajuste a condiciones y requisitos de los programas de financiamiento	X	X	X	X
		Aprobación de propuestas de ajuste a programas de financiamiento	X	X	X	X
		Elaborar un plan de promoción de programas de financiamiento ajustados		X	X
Financiero	F-02. Mejorar la ejecución del presupuesto FOSUVI	Evaluar y definir perfil del puesto del Gestor de Proyectos	X
		Definir total de proyectos prioritarios	X
		Aprobar contratación del Gestor de proyectos	₡2,969,497[9]	₡11,877,987	₡11,877,987	₡11,877,987
		Llevar y aprobar el proceso de contratación del Gestor de proyectos	X
		Realizar plan de trabajo Gestor de proyectos		X	X	X
		Ejecutar plan de trabajo		X	X	X
Financiero	F-03. Comprometer los montos de proyectos  Art. 59 de los recursos disponibles	Hacer un análisis de las etapas de trámite de proyectos de Art. 59	X
		Revisar los plazos de Trámite para proyectos de art.59	X
		Divulgar los plazos establecidos	X
		Hacer un plan para capacitar a las Entidades Autorizadas		X	X	X
		Hacer un análisis de necesidades del personal respecto a la demanda	X
		Formular un plan para Certificación de Analistas y Fiscales	X
		Ejecutar Plan para Certificación de Analistas y Fiscales		X	X	X
Grupos de interés	G-01. Mejorar el grado de satisfacción de los beneficiarios finales	Revisar los resultados de la encuesta de periodo anterior	X	X	X	X
		Elaborar propuesta de encuesta definitiva para aplicar medición	X	X	X	X
		Formalizar proceso de contratación anual  firma externa encuestadora	X	X	X	X
		Aplicación encuesta	₡4,000,000	₡4,000,000	₡4,000,000	₡4,000,000
		Presentación de resultados periodo		X	X	X
		Elaborar plan de acción de mejora con base en resultados de la encuesta		X	X	X
Grupos de interés	G-02. Mejorar la percepción del BANHVI ante las entidades autorizadas	Revisar los resultados de la encuesta de periodo anterior	X	X	X	X
		Elaborar propuesta de encuesta definitiva para aplicar medición	X	X	X	X
		Aplicación encuesta	₡2,000,000	₡2,000,000	₡2,000,000	₡2,000,000
		Presentación de resultados periodo		X	X	X
		Elaborar plan de acción de mejora con base en resultados de la encuesta		X	X	X
Procesos internos	PI-01. Tramitar con agilidad los subsidios art. 59	Hacer un análisis de las etapas de trámite interno de un bono de art.59 en la Dirección FOSUVI	X
		Revisar los plazos de Trámite para casos de art.59 en la Dirección FOSUVI	X
		Divulgar los plazos establecidos	X
		Hacer un plan para capacitar a las Entidades Autorizadas		X	X	X
		Ejecutar el plan de capacitación a las Entidades Autorizadas		X	X	X
		Hacer un análisis de necesidades del personal respecto a la demanda	X
		Formular un plan para Certificación de Analistas		X	X	X
Procesos internos	PI-02. Mejorar los procesos internos para cumplir con los plazos establecidos en la normativa vigente en trámite de proyectos de Art.59	Definir el proceso de trámite interno por tipo proyecto de art.59	X
		Revisar los plazos  de Trámite por tipo de proyecto de art.59	X
		Divulgar los plazos establecidos	X
		Hacer un plan para capacitar a las Entidades Autorizadas en materia de proyectos		X	X	X
		Ejecutar el plan de capacitación a las Entidades Autorizadas		X	X	X
		Evaluar la necesidad de contratación de personal adicional	X
		Formular un plan para Certificación de Fiscales/Inspectores		X
Procesos internos	PI-03. Tramitar oportunamente los financiamientos	Valorar y ajustar la metodología de cuantificación del tiempo de trámite de los financiamientos	X
		Determinación del tiempo óptimo de tramitación de los financiamientos	X
		Identificación de limitaciones para el logro del tiempo óptimo	X
		Elaboración de plan de acción para la agilización del trámite de financiamiento	X
		Ejecución del plan de acción  para la agilización del trámite de financiamiento			X
		Presentar diagnóstico de resultado de la ejecución del plan				X
Procesos internos	PI-04. Ejecutar eficazmente los fondos destinados a bonos comunales	Definir el proceso de trámite interno  para proyectos de Bono Colectivo	X
		Revisar los plazos  de Trámite de Bono Colectivo	X
		Establecer un plan de acción para la gestión eficiente de los proyectos	X
		Aprobar el Plan de Gestión para los proyectos de bono comunal	X
		Implementar el plan de Gestión para proyectos		X	X	X
Procesos internos	PI-05. Mejorar el índice de eficiencia de las Entidades Autorizadas	Elaborar el plan de capacitación para las Entidades Autorizadas	X
		Ejecutar el plan de capacitación a las Entidades Autorizadas		X	X	X
		Revisar composición del índice para definir estrategias	X
		Elaborar un programa de seguimiento a los aspectos que afectan el índice por Entidad Autorizada	X
		Divulgar, aplicar y actualizar  el programa de seguimiento de forma sistemática		X	X	X
Procesos internos	PI-06. Atender oportunamente las recomendaciones de los órganos de control	Contratar una nueva plaza de analista	₡5,938,994[10]	₡11,877,987	₡11,877,987	₡11,877,98
		Realizar diagnóstico sobre las recomendaciones emitidas	X	X	X	X
		Realizar plan de mejora sobre el diagnóstico	X	X	X	X
		Ejecución del Plan de acción	X	X	X	X
Procesos internos	PI-07. Lograr un mayor aprovechamiento de bienes propiedad BANHVI	Revisar diagnóstico sobre los Bienes Inventariados	X
		Realizar reportes sobre la situación de los bienes  (actividad continua)	X	X	X	X
		Elaborar propuesta de directriz a emitir por la GG	X
		Girar directriz a la Dirección FOSUVI, sobre prioridad en desarrollar proyectos o bonos individuales sobre terrenos BANHVI	X
		Ejecutar Plan de acción en Donación / trasladar bienes a las municipalidades	X	X	X	X
		Ejecutar directriz girada por la GG sobre bienes del BANHVI	X	X	X	X
Procesos internos	PI-08. Lograr un mayor aprovechamiento de bienes en fideicomiso	Ejecución del Plan de Acción para la recuperación del Proyecto Don Alvaro	X
		Ejecución del Plan de Acción para la recuperación del Proyecto El Portillo	X	X
		Ejecución del Plan de Acción para la recuperación del Proyecto El Edén	X	X
		Ejecución del Plan de Acción para la recuperación del Proyecto Teodoro Picado		X	X
		Ejecución del Plan de Acción para la recuperación del Proyecto Villas Paraíso		X	X	X
Procesos internos	PI-09. Mejorar el ordenamiento administrativo	Contratar Ingeniero Industrial	X
		Diagnóstico de procesos de Contratación Administrativa y Recursos humanos	X
		Formular plan de acción a partir de los resultados del diagnóstico de los procesos de contratación y recursos humanos	X
		Formular diagnostico institucional para el levantamiento de procesos	X
		Realizar plan de trabajo Levantamiento Procesos prioritarios	X
		Ejecutar plan de trabajo	X	X	X	X
		Analizar contratación externa		X
Procesos internos	PI-10. Simplificar los  trámites en el BANHVI y Entidades Autorizadas en lo relacionado al proceso de aprobación de bonos familiares de vivienda y bonos comunales	Revisar resultados de la consulta de plan de mejora regulatoria	X	X	X	X
		Implementar plan de mejora regulatoria	X	X	X	X
Capacidad organizacional	CO-01. Contar con personal de alto desempeño	Presentar actualización de la Metodología de la evaluación del desempeño	X
		Aprobar Metodología de Evaluación del desempeño	X
		Hacer un plan de inducción sobre la metodología actualizada para los funcionarios y jefaturas	X
		Implementar Evaluación desempeño	X	X	X	X
		Presentar diagnóstico de resultado de medición del desempeño		X	X	X
Capacidad organizacional	CO-02. Mejorar la plataforma de TI de acuerdo a las necesidades del negocio	Diseñar/Actualizar Encuestas de usuarios internos  y externos	X	X	X	X
		Aplicar encuesta de usuarios internos y externos	X	X	X	X
		Analizar áreas de oportunidad internas y externas	X	X	X	X
		Definir Planes de Acción de oportunidades identificadas		X	X	X
		Analizar necesidades para ejecución de Planes de Acción (Recurso Humano, Recurso Tecnológico, Presupuesto)		X	X	X
		Gestionar/Aprobar Recursos y Presupuesto para Ejecución de Planes de Acción		X	X	X
		Actualizar Plan Táctico de TI con Planes de Acción definidos		X	X	X
		Evaluar el avance del Plan Táctico de TI		X	X	X
Capacidad organizacional	CO-03. Implementar los proyectos de TI satisfactoriamente	Definir los Proyectos Estratégicos de TI (Proyectos del Negocio)	X
		Definir/Identificar los proyectos Técnicos y Operativos de TI	X
		Definir el Modelo de Clasificación de Proyectos (Regulación, Nuevo Producto, Requerimientos. Usuario, Mejora Desempeño, otros)	X
		Establecer la Prioridad de Implementación de los proyectos (Impacto, Criticidad, otros)	X
		Actualizar Portafolio de los Proyectos (PETI-PTA)	X	X	X	X
		Definir el tipo de Organización de los Proyectos (Grupos, Patrocinadores, Responsables)	X	X	X	X
		Establecer una Metodología para medir el tiempo, la calidad y el costo de los Proyectos	X
		Establecer Mecanismo de Seguimiento y/o Rendición de Cuentas de los Proyectos		X
TOTAL			₡14,908,491	₡29,755,974	₡29,755,974	₡29,755,974

 

 

4.10.        Factores de riesgo y acciones de mitigación

Identificar riesgos potenciales que pueden afectar la ejecución del plan estratégico institucional es un aspecto importante que ayuda a anticiparse a esos riesgos de una forma efectiva, así como preparar a la institución con acciones que permitan mitigar cualquier efecto negativo que estos riesgos produzcan en el caso de su ocurrencia.

Por tales motivos, la presente contratación consideró un análisis de riesgos que permitiera:

1.       Identificar los factores de riesgos principales para cada uno de los objetivos estratégicos definidos por el BANHVI.

2.       Clasificar esos factores como riesgos operativos o de imagen, según el caso.

3.       Establecer aquellas medidas de contingencia que se implementarían ante la aparición de cada uno de los factores de riesgo identificados.

La identificación de los factores de riesgo para los objetivos del plan estratégico institucional se llevó a cabo conjuntamente con la contraparte del BANHVI. Los resultados de este análisis, fueron revisados y complementados por la Unidad de Riesgo de la institución.

La tabla siguiente presenta los factores de riesgo identificados para cada objetivo estratégico, así como las acciones de mitigación a realizar en el caso de una posible ocurrencia.

Cabe señalar que algunas de las acciones o medidas de contingencia que se presentan en esta tabla cuentan con una codificación numérica. La razón de lo anterior es que estas corresponden a medidas de contingencia que la Unidad de Riesgo del BANHVI ya tenía identificadas con anterioridad (tipificadas según modelo interno de valoración de riesgo institucional), y que fueron incorporadas por considerar dicha unidad que guardan relación con el plan estratégico elaborado.

Para una mayor comprensión de estos planes de mitigación, en los repositorios de la Unidad de Riesgos así como en la intranet institucional, se mantiene información relacionada con los planes de mitigación de riesgos del BANHVI.

Las medidas de contingencia que no tienen códigos corresponden a nuevos factores de riesgos identificados durante el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional 2016-2019, que posteriormente como parte del proceso de gestión de riesgo institucional, deberán estos ser considerados de tal forma que los factores y medidas de contingencia puedan ser validados en dichos procesos, y asignárseles un código según el estándar utilizado por el banco.